Отиф индикатор

Индикаторы логистики: как сделать отрасль более стратегической

Как сделать отрасль более стратегической?

Чтобы оставаться впереди конкурентов и быть конкурентоспособным на рынке, особенно в условиях нестабильного экономического сценария, необходимо иметь определенные стратегии. Одна из основных — использование показателей логистической эффективности.

Эти показатели позволяют осуществлять постоянный мониторинг производительности компании. А так же предотвращать сбои, обеспечивать качество услуг и генерировать полезную и надежную информацию о затратах для принятия решений. Таким образом, это жизненно важная стратегия для логистического сектора.

Что такое логистические показатели?

Индикаторы логистики или ключевые показатели эффективности (KPI) — это способы измерения и периодической оценки эффективности бизнес-процессов. Компании используют их, чтобы указать на улучшения и обеспечить большее удовлетворение потребностей клиентов.

Чтобы добиться успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе, необходимо хорошее планирование. Кроме того, рекомендуется следовать тому, что было определено ранее, чтобы получить надежную информацию для принятия правильных решений.

Как определяются показатели логистической эффективности?

Компании определяют логистические показатели в своем планировании, и они зависят от их стратегических целей. Так что каждый может уделять больше внимания определенному показателю в соответствии со своими потребностями и целями.

В любом случае есть моменты, которые всегда учитываются при определении показателей. Например, сохранность запасов, транспорта и груза.

Если менеджеры данной компании считают, что показатель своевременной доставки, намного ниже, чем ожидалось, необходимо будет уделять больше внимания оценке этот показатель в следующих предоставляемых услугах.

Примечательно, что определение логистических показателей требует гибкости. Учитывая, что компании в определенный момент времени, возможно, потребуется больше инвестировать в мониторинг определенного направления, который не работает хорошо, по сравнению с другими.

Для чего нужны логистические индикаторы?

Менеджеры используют индикаторы логистики, чтобы объективно оценить, как компания выполняет свои процессы. Таким образом, можно точно выявлять неисправности, глубоко исследовать причину их возникновения и быстро их устранять.

Кроме того, показатели эффективности также помогают менеджерам определить, какие стратегии по улучшению деятельности дают хорошие результаты.

В этом смысле логистические показатели важны для успеха бизнеса. Поскольку они помогают улучшить качество процессов и способствуют достижению результатов. Однако важно обратить внимание на выбор того, какие из них следует отслеживать. Так как при чрезмерном контроле можно генерировать данные, которые не актуальны.

В чем важность логистических показателей?

Важность логистических показателей меняется в зависимости от потребностей учреждения. Однако его внедрение жизненно важно для любого бизнеса, который хочет иметь качественную логистику.

Среди их преимуществ можно выделить, что они:

Они повышают производительность и помогают в поиске улучшений для достижения полного удовлетворения клиентов;

Обеспечивают использование реальных и точных цифр для поддержки принятия решений, связанных с реструктуризацией или изменением институционального функционирования;

Они позволяют прозрачно раскрывать полученные результаты заинтересованным сторонам организации.

Каковы основные показатели логистической эффективности?

Этот логистический индикатор считается наиболее важным для измерения операции с точки зрения потребителя. Поскольку он отображает эффективность выполнения сроков (вовремя) и успешность процессов обслуживания (в полном объеме). Таким образом, это означает, что компания доставила заказы в запрошенное место, полностью и в пределах ожидаемых параметров.

Итак, чтобы правильно оценить OTIF, следует обратить внимание на:

Своевременная доставка (OTD)

Указывает процент доставок, выполненных в течение указанного периода. По отношению к общему количеству заказов, отправленных за тот же период. Таким образом, чтобы узнать, есть ли проблемы с управлением транспортом, необходимо проверить, не ниже ли цифры, чем предполагалось.

Индекс встречаемости

Во-первых, происшествия регистрируются по мере материализации незапланированных фактов. Таким образом, этот показатель важен, поскольку происшествия приводят к дополнительным затратам, доработке, потере времени и влияют на производительность. Это не только влияет на рутину и ставит под угрозу первоначальное планирование, но и ухудшает качество обслуживания клиентов.

Стоимость доставки в процентах от продаж

Рынок использует этот индикатор, чтобы указать на взаимосвязь между общими транспортными расходами и выставлением счетов учреждению. Благодаря этому менеджер лучше контролирует заложенные в бюджет лимиты. И знает, какие меры можно предпринять, не нанося ущерба качеству предлагаемых продуктов или услуг.

Его измерение должно выполняться ежемесячно, разделяя анализ по группам или клиентам, и это может достигать примерно 15% валового дохода компании.

Процент отслеживаемого груза

Этот индикатор логистики помогает понять степень сложности и автоматизации транспорта и показывает, насколько безопасным может быть анализ уровня обслуживания.

Для расчета: Количество перевезенных грузов с отслеживанием ÷ Общее количество грузов, отправленных за тот же период

Важность анализа и мониторинга показателей логистической эффективности

В дополнение к определению соответствующих логистических показателей для направления действий компании по достижению целей, необходимо периодически контролировать их и оценивать в конце каждого процесса, учитывая, что бесполезно иметь планирование, если вы его не ставите. На практике или отложить в сторону по прошествии определенного периода.

Of all the metrics associated with supply chains, OTIF — on time and in full delivery — is the ultimate measure of performance.  OTIF is a metric that ties directly to trust in supply chain partnerships and most important of all, customer satisfaction.

Let’s take a closer look at OTIF, what it is, what it measures and how it is calculated. That’s not always easy, because manufacturers and retailers often cannot agree on a standard formula. We will look at the increasingly important role real-time data and end-to-end visibility technology is playing in improving not only OTIF but other metrics as well. After all, regardless of whether you’re a manufacturer, shipper, retailer or carrier, if you have visibility into clean, standardized data captured in real-time by state-of-the-art trackers, you can measure the metric. And if you can measure the metric, you can improve it.

Simply put, OTIF is a supply chain metric that measures a supplier’s ability to fulfill its delivery promises, meaning a customer receives exactly what was ordered, in the amount requested, at the correct location, and within the agreed upon timeframe.

Walmart created the concept of OTIF in 2017 to track supplier performance, drive store improvements, and increase customer satisfaction — a fitting nod to the legacy of its founder, Sam Walton, who once said: ”There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by taking their business elsewhere.”

On the surface, it would seem that calculating OTIF is rather straightforward:

(Delivery Time) — (Confirmed delivery time)

(Cases matching the criteria) / (Total number of cases)

However, there is no all-encompassing standard definition. Retailers and manufacturers often calculate OTIF in different ways.

How OTIF is viewed by Retailers & Manufacturers

Any misalignment between retailers and manufacturers often leaves carriers stuck in the middle, as both sides push them for improved performance based on inconsistent data.

McKinsey also points out that retailers are fining suppliers for orders that fail to confirm with OTIF,  meaning they miss the delivery window (late or too early) or are incomplete. McKinsey analysts estimate that those penalties could exceed $5 billion annually in the consumer packaged goods space alone.

Using OTIF to Measure Performance

OTIF and a carrier’s ability to deliver shipments on time carry significant weight when retailers are evaluating potential partners. Perhaps the carrier is not allowing enough time for transit or, when they’re assigning loads, they’re choosing drivers who do not have the right hours of service. However, the use of OTIF as a measuring stick extends well beyond carrier performance.

The fact is, OTIF failures can be traced to any number of factors, including poor manufacturing processes and management practices, substandard warehousing practices, or a lack of planning by one or more of your supply chain partners. So, while OTIF takes center-stage when it comes to making or missing service levels for final deliveries, the stakeholders can use OTIF to investigate other areas of the supply chain.

What is a good OTIF Benchmark?

Ideally, companies would shoot for 100% compliance with OTIF. However, because we live and work in a world where disruption runs rampant and many environmental factors are well beyond our control, a solid benchmark score is somewhere in the 80% or 90% range, according to FourKites. As this metric continues to develop, the benchmark will continue to rise.  Walmart has steadily increased its target annually from 75% in 2017 to 87%.

What’s a Rich Text element?

• uno
• dos
• tres

A rich text element can be used with static or dynamic content. For static content, just drop it into any page and begin editing. For dynamic content, add a rich text field to any collection and then connect a rich text element to that field in the settings panel. Voila!

How to customize formatting for each rich text

Недавно меня пригласили на встречу с высшим руководством компании для обсуждения работы. К моему удивлению, один из руководителей группы на встрече сообщил мне, весьма воинственно и с очевидной «усталостью от консультантов», что показатели OTIF (выполнение заказов «в срок и в полном объеме») в их компании недавно подскочили с 8% до 70%. Честно говоря, я не только опешил, но и немного позабавился. Меня пригласили руководители компании для решения хронической проблемы с производством, и тут же в команде кто-то, если не отрицает само существование такой проблемы, то по крайней мере опровергает ее масштабы.

Больше совещаний — лучше производительность?

Объяснение команды было таким: не так давно компания привлекла консалтинговую фирму для определения новых ролей и ключевых показателей эффективности (KPI). Они начали рутину еженедельных обзорных совещаний, направленных на улучшение «ответственности» и прозрачности. Как следствие, соблюдение сроков выполнения заказов значительно улучшилось.

«А почему бы вам не довести показатель OTIF до 99%?», — спросил я. Руководители ждали, затаив дыхание, когда я открою секрет такого беспрецедентного достижения.

«Просто увеличьте частоту ваших совещаний с еженедельных на ежедневные», — продолжил я саркастически.

Да, это была рискованная шутка, но я не смог сдержаться. И я своего добился. Я привлек их внимание.

«Похоже, вам удалось увеличить скорость автомобиля, просто чаще поглядывая на спидометр», — сказал я с улыбкой.

Публика не восприняла мой сарказм.

«Хорошо, я поясню с помощью другой аналогии».

«Представьте, что вы хотите довести воду в ванне до комфортной температуры. Вам придется повернуть кран между горячим и холодным режимами, проверить рукой температуру воды и повторить операцию несколько раз, верно? Но если вы будете без остановки поворачивать ручку вправо и влево, вы с большой вероятностью получите то струю ледяной воды, то обжигающего кипятка. Постоянно вмешиваясь в работу производства и чрезмерно перегружая входными данными, вы не оставляете достаточно времени, чтобы ваши действия оказали влияние. Вы не помогаете стабилизировать результаты, а скорее усиливает изменчивость системы».

Я подумал, что должен изложить свою точку зрения более четко, и продолжил.

«Срок выполнения заказа составляет у вас от 10 до 12 недель. В чем тогда смысл проверки показателей OTIF каждую неделю?».

Мне ответили: «Так при необходимости мы можем принять корректирующие меры».

«Хорошо, какие меры вы предприняли после этих еженедельных проверок?».

На этот вопрос я не получил однозначного ответа. Я услышал: «фокусировка», «согласование», «перепланирование» и много других общих слов.

Проверка достоверности цифр

Я перешел к следующему этапу исследования достоверности названных мне цифр.

Я спросил: «Что у вас происходит на производстве и отгрузке в конце месяца?».

Ответ был: «40% продукции производится в последнюю неделю месяца, при этом большая часть отгрузки приходится на последний день». Команда признала, что, хотя сроки выполнения заказов различаются и нет реального пика спроса в последнюю неделю, большая часть производства завершается в последнюю неделю месяца.

Но если нет перекоса в потребительском спросе и все в порядке с соблюдением сроков выполнения заказов, перекос производства к концу месяца должен был снизиться!

Но в данном случае этого не произошло. Перекос в производстве и отгрузке буквальном смысле стоил команде бессонных ночей в конце месяца.

Это было интригующе, поэтому я хотел знать, что им мешает производить в начале месяца. И что происходит в течение месяца?

«Экспедирование, планирование и перепланирование», — ответил руководитель отдела планирования.

«Планы меняются каждый день. Невозможно предсказать поступление или отгрузку», – добавил руководитель отдела логистики.

Это противоречило заявлениям об улучшении сроков выполнения заказов. Я видел команду, изо всех сил пытающуюся спланировать работу дальше одного-двух дней. Как они могли уложиться в сроки, установленные на 12 недель вперед?

«Предсказуемость и надежность процессов являются неотъемлемой частью выполнения сроков. Похоже, ваша реальность далека от этого», — сказал я.

Проблема с «управлением цифрами», а не процессами

В конце концов выяснилось, что показатели OTIF (в срок и в полном объеме) в этой компании в последнее время улучшились, потому что команда могла «управлять» сроками выполнения заказов!

Заказчиками в их случае являются проектные предприятия. В большинстве проектных сред есть несколько точек соприкосновения, где клиенты должны выполнить некоторые согласования, дать одобрения, разрешения, сделать платежи и т.д. Таким образом, когда есть задержка с выполнением заказа, иногда трудно установить, кто несет ответственность. Более того, сам проект заказчика часто откладывается – из-за медленного выполнения каких-то работ или из-за задержек множества других поставщиков заказчика. В обеих этих ситуациях клиентов часто можно уговорить на продление сроков, особенно если им к дедлайну не нужны ваши материалы. В таких обстоятельствах обычной практикой является перенос сроков выполнения заказа.

Поскольку команда была вынуждена показать улучшение показателя OTIF во время еженедельных совещаний, она активно согласовывала задержки с клиентами и манипулировала показателями, чтобы хорошо выглядеть. Это намного более простой способ улучшить OTIF, чем улучшить поток заказов на заводе и уменьшить сроки выполнения заказов! Очевидно, все улучшения были на бумаге. Никаких реальных улучшений не произошло. В цехе по-прежнему царил хаос.

Это был еще один случай одержимости компании показателями и планами, что привело к негативным результатам.

Почему компании фокусируются на показателях и планах?

«Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете это улучшить», — заявил известный гуру менеджмента Питер Друкер. Эли Голдратт, развивая Теорию ограничений, сказал: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду себя вести». Он также предупредил, что «неправильные показатели приводят к неправильному поведению».

Однако, «эффективные» руководители придерживаются других принципов. Они направляют свою энергию на определение «правильных» показателей и привлечение людей к ответственности за их выполнение. Они размахивают кнутом и пряником, чтобы получить «правильные» цифры или запланированные контрольные показатели.

Компания (о которой говорилось выше) ранее жила в парадигме показателей и планов, основанной на объеме отгрузки или «тоннаже» ее заводов. В последнее время высшее руководство узнало, что «тоннаж» — это неправильный показатель, который может привести к неправильному поведению. Итак, они изменили показатель и начали отслеживать OTIF, предположительно «правильный» и более ориентированный на клиента показатель. Устойчивые действия, которые могут иметь глубокое и продолжительное влияние на производительность, требуют согласованных усилий различных отделов, что непросто. Итак, после изменения показателя завод не изменился. И менеджеры продолжали тратить большую часть своего времени на сбор данных, улучшение отчетов и борьбу за цифры – просто уже за другие цифры!

Призыв к действию

Руководителям пора отказаться от стиля управления «измерить – установить цель – назначить ответственного». Пора им отказаться от священных управленческих цитат и открыть свое сознание тому факту, что повышение производительности не может быть достигнуто только путем ее измерения! Фактически, это отличный способ соблазнить людей поиграть в систему.

Для обеспечения устойчивого улучшения необходимо признать такие факты:

• Многие важные параметры, которые могут не поддаваться измерению, требуют управления и улучшения.
• Показатели не существуют изолированно; они взаимозависимы и влияют друг на друга.
• Неопределенность всегда будет влиять на результаты в любой среде.
• Выделить личный вклад конкретного человека в любой организационный результат очень сложно.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.

Не все можно измерить

Компании состоят из людей. Страсть, приверженность, лояльность сотрудников и т.д. сложно измерить и отследить. Но значит ли это, что они неважны? Разве они не требуют внимания со стороны руководства? Все умные менеджеры ценят эти параметры и знают, что более мягкие аспекты, такие как поощрение здоровых отношений, укрепление сотрудничества, могут иметь значительное влияние на бизнес.

Даже когда некоторые параметры легко поддаются измерению, менеджеры опасаются полностью полагаться на имеющиеся данные при принятии важных решений, потому что, как известно любому исследователю, существует слишком много вероятных источников систематической ошибки. Таким образом, на практике интуиция часто имеет тенденцию превосходить данные. Некоторые примеры, где интуиция играет ведущую роль: продвижение по службе подчиненного, запуск нового продукта или назначение нового дилера.

Показатели взаимозависимы

Компании – это системы с взаимозависимыми частями. Показатели могут оказывать положительное и отрицательное влияние друг на друга. Например, когда объем продаж в бизнесе B2B растет, вероятно, одновременно возрастет и дебиторская задолженность. Увеличение объемов производства часто может означать почти такой же скачок объемов запасов. Трудно найти полностью независимый показатель производительности. Таким образом, попытки улучшить один показатель, не задумываясь о связанных с ним других показателях, могут создать проблемы для компании в целом.

Локальные показатели эффективности не всегда зло

Из-за взаимосвязанности показателей в компании сторонники ТОС крайне критически относятся к локальным показателям эффективности, поскольку действия, предпринятые для непосредственного улучшения локальных показателей, могут отрицательно повлиять на глобальные результаты. Но следить за локальными показателями может быть не так преступно, как кажется. Иногда это необходимость. Например, в некоторых средах это дает нам представление о защитных мощностях на ресурсах, не являющихся узкими местами, что является важным требованием для надежного выполнения сроков выполнения заказов и предотвращения перемещения узких мест.

Интересно, что эту взаимосвязанность показателей можно использовать с огромной пользой. При внедрении операционных решений Теории ограничений после того, как решена корневая проблема одного подразделения, возникает волновой эффект во всей системе – улучшение отображается в различных взаимосвязанных областях; как локальные, так и глобальные показатели показывают улучшение. Менеджер завода, после внедрения ТОС довольный резким улучшением показателя затрат на тонну для окрасочной камеры (участок, не являющийся узким местом) заметил: «Операционное решение ТОС отлично подходит не только для общей производительности, но и для повышения локальной эффективности!».

Цифры не дают полной картины

Допустим, некоторые люди в отделе продаж достигли своих планов. Некоторые этого не сделали. Является ли это истинным отражением навыков заинтересованных продавцов? Не всегда. Например, продавец, который достиг поставленных целей на определенный период, смог это сделать, потому что у конкурента на его территории были проблемы с поставками. А другой продавец не смог достичь своей цели, несмотря на огромные усилия, чтобы спасти ситуацию. Это означает, что действительно сложно отделить воздействие на результат внешних факторов (и изменчивости) от воздействия человеческого вмешательства (или навыков)! Только пристальное наблюдение за окружающей средой, работой отдельного человека или команды может дать правильные выводы. Сами по себе показатели не раскрывают всей картины.

Рекомендуем прочесть на эту тему: Принцип Питера

Следовательно, какими бы нечеткими ни казались эти аксиомы, при разработке любого проекта по внедрению улучшений должны учитываться или использоваться факты:

• Ни один показатель не является изначально правильным или неправильным.
• Не все, что важно, можно измерить; не все, что можно измерить, важно.
• Каждый показатель должен пониматься в контексте и во взаимосвязи с другими показателями.
• Достижение поставленной цели не обязательно раскрывает вклад человека или команды.

Книга в подарок

Читайте, где удобно

Vector Consulting Group, India

Я часто наблюдал во время взаимодействия с бизнес-лидерами, что они правильно понимают Теорию ограничений (ТОС) как философию управления, которая рассматривает организацию как цепь, где нахождение самого слабого звена и использование его надлежащим образом может привести к беспрецедентному улучшению в работе системы. Да, это может быть точным описанием ТОС, но сфера ее применения значительно шире.

В TOC существует фундаментальное убеждение, что любая система по своей сути проста. Доктор Голдратт, основатель TOC, предположил, что поскольку нет никаких конфликтов в точных науках, не должно быть никаких конфликтов и в реальном мире. В случае если мы находим конфликт, мы должны искать неправильные исходные посылки – хотя бы одна из них должна быть ошибочной. После того, как мы вытащим их на поверхность, признание их недействительными не является титанической задачей, и, таким образом, конфликт может быть устранен. Раскрытие этих глубоко укоренившихся скрытых посылок, признание их недействительными, неудовлетворенность существующим порядком вещей и вызов общепринятым отраслевым практикам – те качества, которые ассоциируются со специалистами-практиками ТОС.

Будучи консультантом по вопросам управления, в последнее время я постоянно слышу о плохой макросреде, отсутствии спроса, стагнации экономики, параличе политики и т.д. Меня часто спрашивают, может ли ТОС помочь компаниям в таких условиях многочисленных внешних ограничений. В ответ я призываю их заняться анализом своего бизнеса, вместо того, чтобы обвинять внешние условия и факторы, которые находятся вне зоны их контроля.

Виноват спрос

Большинство организаций сегодня жалуются, что они не могут расти, потому что нет спроса. Хотя в целом это справедливо, тем не менее, я хотел бы бросить вызов убеждению, что поскольку организации не могут получить новые заказы, поддержание или рост прибыли является проблемой.

Позвольте мне объяснить. Если поток заказов значительно снижается, в системе должен возникнуть избыток производственных мощностей. Другими словами, компании должны быть в состоянии поставлять существующие заказы быстрее и надежнее. Но в действительности, сколько организаций способны поставить в срок и в полном объеме (OTIF) около 100% заказов? За свои 20 лет консультирования в производственном секторе, я редко видел организации с OTIF выше 50%. Когда некоторые из моих потенциальных клиентов утверждают, что это не так, я говорю им: «Если вы так уверены в надежности свои поставок, согласны ли вы принять на себя штрафные обязательства в размере 30% от стоимости заказа за задержку в один день или за поставку всего на одну единицу товара меньше?».

Bedford, частная компания в центральной Пенсильвании, производит продукты из стекловолокна для широкого спектра применений и рынков. Она предлагает свои продукты по всей стране через сеть складов от побережья до побережья. Компания не только предлагает уникальную стандартную гарантию на продукцию, но и готова заплатить высокие штрафы за каждый день задержки.

Представьте себе, что один из ваших конкурентов на самом деле предложит это. Что будет с вашим бизнесом? Или, наоборот, если вы могли бы предложить это своим клиентам, что тогда будет с вашим бизнесом? Само собой, предполагается, что вы при этом попытаетесь разработать процесс поставки, который позволит вам не платить постоянно штрафы.

Виноват спад

Когда я сегодня спрашиваю людей, как идет их бизнес, стандартный ответ: рынок рухнул. Очень просто назвать внешнюю среду в качестве причины всех наших проблем (низкие продажи, низкие прибыли). Всякий раз, когда я спрашиваю любого продавца в Индии или за границей, почему его компания сегодня получает меньше заказов, в ответ я слышу кучу различных причин. Но ни разу я не встретил руководителя, который бы сознался: «Я не знаю, как продать».

Давайте исследуем этот вопрос немного глубже. Вы зарабатываете свои деньги только тогда, когда предоставляете решение или продукт, который удовлетворяет чьи-то нужды или решает проблемы. Если нужды или проблемы в мире растут, значит, возможности для зарабатывания денег должны увеличиваться, а не наоборот. Проблемы могут измениться, но возможности для зарабатывания денег будут только приумножаться. Чтобы установить домашний телефон в 1980-е годы, нужно было ожидать очереди от 7 до 10 лет. Сегодня это пустяк. Хотя проблема с получением телефонной линии исчезла, появилась новая беда: нежелательные звонки, SMS, мобильное мошенничество, вирусы и излучение, например.

Иначе говоря, я считаю, что рецессия – это ситуация, когда потребители больше не вдохновляются существующими на рынке товарами и услугами. Компании, способные решить проблему клиента, будут иметь возможность устанавливать более высокую цену, независимо от экономических условий. Конечно, чтобы быть в состоянии сделать это, маркетологи и лица, принимающие решения, должны знать проблемы своих клиентов и развивать свои возможности для их решения.

Просто вспомните, как люди с вечера занимали очереди в магазины компании Apple за iPhone, когда он был запущен в 2007 году. И в 2012 году тоже были очереди за покупкой нового IPad. А как же рецессия? Реальная проблема, возможно, кроется в наших глубоких убеждениях.

Большинство менеджеров по продажам признают, что они вынуждены снижать цены, чтобы получить заказы. Вы знаете исходные посылки, лежащие в основе их действий? Чаще всего, это предположение, что их продукт не имеет конкурентных преимуществ, кроме низких цен. (Я тут подумал, а продавцы вообще могут хотя бы предположить, что цены можно поднять?) На самом деле, ответ довольно прост. Если продукт или услуга не имеет никакого другого конкурентного преимущества, кроме более низкой цены, значит, компания должна работать над его созданием. Да, это может занять несколько месяцев или даже лет. Если нет, то какова альтернатива? Сможет ли компания продержаться в долгосрочной перспективе, не имея конкурентного преимущества?

Так возникает следующий вопрос: а можно ли создать конкурентное преимущество? Мой любимый пример об организации, работающей на перенасыщенном рынке – молочном. Это компания Chitale Bandhu из Пуны. Когда я начинал свою карьеру в Пуне в 1972 году, Chitale Bandhu делала 15-20% наценку за доставку молока на дом. Сегодня она не только продолжает держать подобную наценку, но также может похвастаться приличным сроком ожидания. Видимо, у них имеются некоторые конкурентные преимущества, раз уж клиенты готовы ждать и платить больше. Суть в том, что компания не только сумела создать конкурентное преимущество, она в состоянии поддерживать его в течение последних 40 с лишним лет.

Я уже предвижу типичные возражения: «Но мы имеем дело не с домашними хозяйствами, мы ведем переговоры с крутыми профессионалами в B2B пространстве». Для этих скептиков я могу поделиться примером частной компании, работающей на чрезвычайно конкурентном рынке производства автомобильных компонентов, которая смогла увеличивать свою прибыль непрерывно в течение последних 37 кварталов. Корневой проблемой является не высокая волатильность внешней среды; скорее, это наше ошибочное предположение, что причина наших проблем находится вне зоны нашего контроля, и мы почти не способны влиять на внешнюю среду. Те, кто знаком с работой Стивена Кови знает об этой концепции: «зона беспокойства против зоны влияния».

Каждый год за последние 15 лет, когда я был очарован концепцией ТОС, по крайней мере, один из моих клиентов достигает 10-кратного улучшения своих финансовых показателей. Они также работают в якобы нестабильной ситуации, но выделяются на фоне конкурентов своим образом мышления.

Глобальные и локальные

В последнем квартале 2008 года Toyota Motor Corporation показала два противоречивых достижения. С одной стороны, она стала крупнейшим продавцом автомобилей, обогнав General Motors. С другой стороны, она объявила о квартальных убытках впервые за 70 лет. В то время как продажи, безусловно, являются средством для достижения цели организации, это, безусловно, не сама цель.

Большинство организаций регулярно инвестирует значительное количество времени для отслеживания большого количества локальных показателей, исходя из предположения, что чем больше мы измеряем показателей, тем лучше сможем принимать решения. Несколько лет назад я был приглашен авторитетной автомобильной производственной организацией, чтобы помочь ей улучшить подразделение по производству автокомпонентов, которое было убыточным в течение последних семи лет. Во время встречи с группой старших руководителей, я спросил их о цели. Команда была очень хорошо осведомленной и красноречивой. Когда я спросил, каков показатель, по которому они оценивают эффективность своей компании, ответ был: «количество тонн продукции, произведенной и реализованной». Команда была вполне согласна на изменение своего показателя эффективности с объемного на финансовый показатель.

Тем не менее, почти начался бунт, когда я предположил оценивать и вознаграждать всех сотрудников (в том числе и присутствующих руководителей) по достижению общей цели компании, а не по их функциональным KPI (ключевым показателям эффективности). Тогда я попросил каждого из них ответить, сколько повышений он получил за то время, что подразделения терпело убытки. Шокирующий ответ: в среднем, они получили по 2 повышения, а некоторые даже по 3. Как же так? Ответ до боли очевиден: локальные показатели не были приведены в соответствие с глобальными. Этот хорошая иллюстрация того, что превосходные локальные достижения не обязательно свидетельствуют о хорошей глобальной производительности. Зачем тогда их измерять?

Мой наставник, доктор Голдратт, неоднократно подчеркивал, что показатели определяют поведение. В ответ на просьбу дать определение Теории ограничений одним предложением, Голдратт ответил: «Предложение – это слишком длинно. Достаточно одного слова: фокусировка». В таком случае, организации сегодня должны больше беспокоиться о том, чтобы сфокусироваться на наведении порядка у себя в компании, а не заблуждаться относительно влияния кризиса.

(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия

10 августа 2017

Повышаем эффективность управления цепочкой поставок

Эффективное управление цепочкой поставок – один из наиболее актуальных вопросов для логистов-практиков. Во многих компаниях активно работают над решением этой задачи. Представляем Вашему вниманию практический кейс качественного улучшения деятельности подразделения логистики с помощью внедрения в практику показателей эффективности от эксперта в сфере логистики Игоря Литвиненко.

На одном из предыдущих мест работы г-на Литвиненко логистическое подразделение испытывало ряд затруднений, которые негативно сказывались на деятельности группы компаний в целом. В частности, несвоевременная доставка сырья на завод приводила к увеличению товарных запасов и простоям транспорта. В свою очередь, машины контрагентов, вывозивших готовую продукцию, также длительное время находились на территории предприятия во время погрузки, создавая определенные проблемы. Задержки сроков поставок продукции приводили к штрафам, налагаемым на компанию.А неравномерное распределение нагрузки на технику и персонал в разные дни выливалось в дефицит ресурсов или их избыток, что также снижало уровень сервиса.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, логисты решили заняться планированием цепочки поставок из центрального склада на региональные, а также сфокусироваться на процессах внутри самого центрального склада – начиная с момента заезда авто на территорию склада до момента его выезда. Далее контроль распространился на цепочку поставок от региональных складов до контрагентов, начался мониторинг своевременности поставки сырья на завод. Для контроля транспортировки был введен показатель DIFOTAI, состоящий из трех элементов:

• «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full);

• «Своевременно» (On Time);

• «С корректными документами» (Accuracy invoiced).

Вычислялся показатель по формуле DIFOTAI (%) = IF (%)*OT (%)*AI (%) (отношение фактически отгруженной продукции к заказанному объему продукции). При этом «своевременность» измерялась в точке поставки – на региональном складе или у контрагента. Информация поступала из двух источников: через обзвон и смс представителей компании, а также через контроль ТТМ и фиксирование времени получения груза. Отдельно для центрального склада на предприятии был введен показатель OTIF, который является частью DIFOTAI: «Отгружено» / «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full) х «Своевременно» (On Time) и измеряется по формуле OTIF (%) = IF(%) х OT (%).

При этом «своевременность» измерялась по времени отгрузки со склада. С целью контроля процессов внутри распределительных центров (РЦ) был задействован проект «Управление двором». Он представлял собой комплекс мероприятий, направленных на сокращение времени пребывания транспорта на территории завода и контроль своевременности подачи транспортных средств под загрузку. Показателями «Управления Двором» выступали «Время загрузки транспортного средства» (время от момента регистрации до момента выезда с территории), «Своевременность подачи транспортного средства» (разница между плановым временем подачи и фактическим). Учитывались они автоматизированной системой (талоны + сканер), а также вручную (контроль по № заявки, Журнал, др.).

Время загрузки транспортных средств измерялось, начиная с момента регистрации на заводе до момента выезда с территории. К указанным показателям была «привязана» система мотивации и поощрения персонала. Это привело к тому, что с момента введения измерений вся команда начала фокусироваться на улучшении показателей, появилась вовлеченность персонала в результат.

При этом Игорь ЛИТВИНЕНКО подчеркивает, что система мотивации была «сквозной» — весь департамент логистики поощрялся за реализацию DIFOTAI: показатель скорости загрузки транспортного средства был значимым как для транспортного отдела, так и работников склада. В то же время сложности возникали между логистами и департаментом продаж, который не всегда был заинтересован в распределении «пиковых» нагрузок на другие дни. В результате логисты убедили руководство компании изменить структуру департаментов, приняв на себя часть функционала «продажников», в частности, формирование заявок контрагентов. Это позволило убрать искусственное разделение между департаментами и сняло конфликт интересов. После того, как все сотрудники сосредоточились на одних и тех же целях, показатели предприятия в целом улучшились.

РЕЗУЛЬТАТЫ: Благодаря четкому плану отгрузки с завода стало возможным прогнозировать объем работ, существенно сэкономив на персонале. Более того, сокращение стоимости обслуживания паллеты позволило повысить производительность труда в 1,9 раза. В свою очередь, контроль своевременности поставок сырья и отгрузки готовой продукции позволил «вытянуть» 2 дня из запасов сырья и материалов, «разморозив» значительную сумму денежных средств.  Возрос и сам показатель DIFOTAI: с 85% до 97% в течение года. По мере роста DIFOTAI предприятие стало избавляться от штрафных санкций. Также повысилась управляемость цепочкой поставок в целом. Для этого в компании начали работать с поставщиками сырья (своевременность поставок) и потребителями продукции предприятия (уровень сервиса, оказываемый дистрибуторами).

Для того, чтобы заинтересовать самих дистрибуторов, был запущен проект «Бонус-малус». Суть его в том, что при оказании контрагентом сервиса на высоком уровне он получал премию, при недостаточном уровне – на него налагался штраф. Благодаря этому своевременность доставок продукции увеличилась на 10%, по ряду логистических операторов (дистрибуторов) — до 30%. Г лавным же результатом реорганизации логистических процессов на предприятии стало сокращение срока оборачиваемости запасов до 45 дней,  что в целом уступает показателям, н апример, к омпании Toyota (оборачиваемость запасов 32 дня), н о тоже является неплохим результатом.